ENDANG SRI PUTRI DAMANIK-0218123017

Nama : Endang Sri Putri Damanik – 0218123017

Kelas : S1 Manajemen Reg B1-C

Dosen : IIS ROSTIAWATI S.E. M.M

 

Manajemen Teknologi Informasi

Bidang manajemen yang mengelola sumber daya teknologi informasi sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Tugas manajer  :

1. Menerapkan software baru , hardware, dan sistem data
2. Menentukan kebutuhan bisnis pada sistem TI
3. Memberikan bantuan teknis
4. Mengelola anggaran dan biaya IT
5. Memonitor keselamatan dan kepatuhan
6. Mengontrol sistem dan keamanan jaringan

Pentingnya suatu Manajemen Informasi

Teknologi informasi mencakup seluruh aktivitas kegiatan usaha berupa otomatis prosesing data dan konektivitas jaringan membuka pintu yang sebelumnya tak terbayangkan terkait kapabilitas dan efisiensi.

TI Project Management

Cara yang dilakukan untuk mengelola sumber daya (manusia, data dan anggaran) untuk mencapai tujuan yang ditentukan yaitu proyek sistem informasi/teknologi informasi.

TUJUAN MANAJEMEN PROYEK TI

• Tujuan Manajemen Proyek, tujuan manajemen proyek TI mencakup empat komponen yaitu ruang lingkup, biaya, kualitas dan waktu.
• Proses manajemen proyek, manajemen proyek TI mengacu pada fase-fase pelaksanaan proyek yang mencakup  fase inisiasi proyek, perencanaan proyek, pelaksanaan proyek, pengendalian proyek dan penyerahan proyek.
• Pengetahuan manajemen proyek. Area pengetahuan (Knowledge area) yang diperlukan dalam mengelola sebuah proyek, terdapat delapan aspek pengetahuan yaitu manajemen ruang lingkup, manajemen kualitas, manajemen waktu, manajemen biaya, manajemen komunikasi, manajemen sumberdaya manusia, manajemen resiko dan manajemen pengadaan.

Jenis – Jenis Proyek pengadaan solusi teknologi informasi di Indonesia

1. Infrastruktur
2. In-House Custom Development
3. Software

TI Project Life Cycle

1. Siklus Hidup Prediktif
2. Siklus Hidup Berulang
3. Siklus Hidup Adaptif

PROJECT MANAGEMENT INFORMATION

?Pengertian managemen :

?Manajemen dapat diartikan sebagai proses memanfaatkan berbagai sumberdaya yang tersedia untuk mencapai suatu tujuan.

?Pengertian informasi :

?Informasi merupakan hasil pengolahan data sehingga menjadi bentuk yang penting bagi penerimanya dan mempunyai kegunaan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang dapat dirasakan akibatnya secara langsung saat itu juga atau secara tidak langsung pada saat mendatang.

Manajemen Informasi

Manajemen informasi adalah pengumpulan, penyimpanan, sosialisasi, pengarsipan dan penghancuran informasi.

Tujuan :

• Mendapatkan data secara akurat dan konsisten
• Menghasilkan informasi yang berguna dari data mentah
• Menyimpan informasi secara aman dan dapat diakses selama masa manfaatnya
• Mendukung komunikasi dan mengambil keputusan secara efektif

Sejumlah besar data akan dikumpulkan selama proyek, program, atau portofolio. Tim manajemen perlu mengambil data mentah dan menghasilkan informasi melalui analisis dan interpretasi. Prosedur manajemen informasi khusus ditunjukkan di bawah ini:

Merencanakan – Memulai- Mengumpulkan Data dan Menciptakan Informasi – Dokumentasi dan pemyimapanan Informasi -Menilai dan diseminilasi -Pengarsipan – Penghapusan

Manajemen proyek sistem informasi

• Manajemen proyek sistem informasi sering disingkat juga sebagai MPSI adalah kerangka kerja atau inisiatif yang mengukur tingkat keberhasilan proyek. MPSI juga memberikan informasi yang diperlukan untuk memantau dan mengendalikan proyek.
• Menurut Raymond Mcleod. JR. (2008) “Sistem Informasi Manajemen merupakan suatu sistem berbasis komputer yang membuat informasi tersedia bagi para pengguna yang memiliki kebutuhan serupa”.
• Sebuah sistem informasi manajemen proyek (PMIS) dapat menjadi kerangka kerja untuk memandu kemajuan proyek dan membantu untuk meningkatkan tingkat keberhasilannya.

Beberapa perbedaan karakteristik proyek sistem informasi dibandingkan dengan proyek
bidang lain adalah sebagai berikut :

1. Memiliki tujuan untuk menghasilkan produk yang bersifat intangible (tidak dapat diraba/perkirakan, tidak dapat dinyatakan secara jelas) seperti perangkat lunak, database, jaringan yang sulit untuk mengukur nilai manfaat dari produk tersebut.
2. Melibatkan teknologi yang sangat cepat usang, karena perkembangan yang sangat cepat.
3. Membutuhkan beragam sumber daya manusia dengan keahlian dan kompetensi yang beragam
4. Ukuran yang dijadikan standar sulit dibakukan, karena sulit mengukur kualitas yang dimengerti berbagai pihak secara seragam. Kebijakan Sistem Kebijakan untuk mengembangkan sistem informasi

Penerapan Manajemen Proyek Sistem Informasi

1. Basis Data Risiko

• Setiap risiko perlu ada data mengenai perkiraan probabilitas, preventif / tindakan korektif dilaksanakan, data aktual kejadian dan efektivitas tindakan.
• Data tentang risiko yang berbeda-beda pada proyek yang sudah selesai secara sistematis dikumpulkan dan disimpan dalam data base.

2. Basis Data Paket Pekerjaan

Dalam paket pekerjaan biasanya berisi deskripsi dan spesifikasi, hasil estimasi usaha, sesuai perubahan atau klaim usaha yang sebenarnya. Serupa dengan data base risiko, data base paket pekerjaan menyimpan data aktual proyek yang sudah selesai.

3. Basis Data Perubahan dan Klaim

Penerapan ketiga dari MPSI adalah data base yang berisi semua perubahan besar (perubahan permintaan dan perintah perubahan) dan / atau klaim yang tidak secara langsung sesuai dengan paket pekerjaan masing-masing, tetapi signifikan untuk hasil proyek.

Manfaat Manajemen Proyek Sistem Informasi

MPSI memungkinkan tim proyek untuk menentukan berbagai hal seperti waktu, uang, sumber daya dan melihat apakah mereka dapat menemukan alasan mengapa ini terjadi.

Selain itu juga MPSI dapat membantu para pemimpin proyek untuk menilai dampak pada proyek dari risiko masa depan yang disebabkan oleh waktu dan biaya berlebih, dan juga untuk memastikan bahwa kualitas proyek tidak buruk. Ini akan membantu tim untuk memahami bagian-bagian dari proyek yang memerlukan revisi pedoman dan bagaimana mereka harus melaksanakan.

Faktor Keberhasilan Manajemen Proyek Sistem Informasi

1 Dukungan dari Manajemen Atas

• Karena bekerja dalam tingkat koordinasi atas dan bawah, sangat penting apa yang kita lakukan didukung penuh oleh atasan. Hal ini menjadi suatu keharusan mutlak untuk keberhasilan manajemen proyek.
• Dukungan yang dimaksud pun tidak hanya sekali, melainkan teratur dan terlihat. Artinya ada timbal balik ataupun tanggapan dari manajemen atas terhadap apa yang sedang dikerjakan.

2. Quality Control

• Tim manajemen sistem informasi harus mengatur dan menerapkan kriteria kualitas yang ketat, secara berkala oleh manajer proyek yang berpengalaman, dari apa yang harus masuk ke dalamnya dan apa yang tidak cocok.
• Dalam kasus sistem pencarian teks lengkap, menghitung jumlah download oleh pengguna yang berbeda per entri bisa menjadi indikator yang baik dari relevansi.
• Kriteria numerik lainnya untuk fungsi pencarian bisa menjadi volume setiap entri (dalam hal proyek yang sesuai, paket pekerjaan, nilai risiko, perubahan atau klaim, dll).

3. Pembaruan Rutin dan Sering

Informasi yang tersimpan harus up to date. Konten yang teratur, jelas dan update akan meningkatkan daya tarik dari keseluruhan sistem.

4. Mudah Digunakan

Seluruh sistem harus mudah digunakan, dalam hal men-download dan mengirimkan informasi. Selain itu akses ke sistem harus semudah mungkin. Sehingga informasi yang ada dapat dimanfaatkan dengan mudah.

5. Penghargaan untuk Setiap Kontribusi

Imbalan atau insentif bagi kontribusi untuk manajemen proyek sistem informasi adalah cara lain untuk meningkatkan atau menjaga nilai lebih.

 

Metodologi Manajemen Sistem Informasi

1. Metodologi The Traditional Approach

disebut juga Pendekatan Konvensional (conventionalapproach) atau Pendekatan Klasik (classicalapproach).Metodologi ini  mengembangkan sistem dengan mengikuti tahapan-tahapan pada System Life Cycle. Pendekatan ini menekankan bahwa pengpengembangan akan berhasil bila mengikuti tahapan pada System Life Cycle.

Permasalahan-permasalahan yang dapat timbul pada Pendekatan Klasik adalah  sebagai berikut :

1. Pengembangan perangkat lunak akan menjadi sulit
2. Biaya perawatan atau pemeliharaan sistem akan menjadi mahal
3. Kemungkinan kesalahan sistem besar Pendekatan klasik tidak menyediakan kepada analis sistem cara untuk melakukan pengetesan sistem, sehingga kemungkinan kesalahankesalahan sistem akan menjadi lebih besar.
4. Keberhasilan sistem kurang terjamin

2. Metodologi Rational Unified Process

RationalUnifiedProcess (RUP) merupakan suatu metode rekayasa perangkat lunak yang  dikembangkan dengan mengumpulkan berbagai bestpractises yang terdapat dalam industri pengembangan perangkat lunak. Ciri utama metode ini adalah menggunakan use-casedriven dan pendekatan iteratif untuk siklus pengembangan perankat lunak. Gambar dibawah menunjukkan secara keseluruhan arsitektur yang dimiliki RUP.

Fase RUP

• Inception/insepsi
• Elaboration/elaborasi
• Construction/konstruksi
• Transition/transisi

3. Metodologi Critical Chain

CriticalChain Project Management adalah turunan dari manajemen CPM (  CriticalPathManagement ).

CriticalChain Project Management atau dikenal juga sebagai Metode
Rantai Kritis adalah metode perencanaan dan pengolahan proyek yang menekankan
pada sumber daya ( sik dan manusia ) yang diperlukan dalam rangka melakukan tugas-tugas proyek.

Sumber:

Susanta,edhy,2012, “Sistem Informasi Manajemen” .

Tantro,Rudy,2012,”Manajemen Proyek Sistem Informasi”,Andi:Yogyakarta.

Ferdiana,Ridi,2016,”Dasar Dasar Manajemen Proyek Teknologi Informasi”, Teknosains.

 

by: Endang Sri Putri Damanik – 0218123017

• Penelitian Pengembangan atau research and development (R&D) adalah sebuah strategi atau metode penelitian yang cukup ampuh untuk memperbaiki praktik (Sukmadinata, 2009).
• Penelitian Pengembangan juga didefinisikan sebagai suatu proses atau langkah-langkah untuk mengembangkan suatu produk baru atau menyempurnakan produk yang telah ada yang dapat dipertanggungjawabakan (Sujadi, 2003:164).
• Penelitian Pengembangan atau research and development (R&D) adalah sebuah strategi atau metode penelitian yang cukup ampuh untuk memperbaiki praktik (Sukmadinata, 2009).
• Penelitian Pengembangan juga didefinisikan sebagai suatu proses atau langkah-langkah untuk mengembangkan suatu produk baru atau menyempurnakan produk yang telah ada yang dapat dipertanggungjawabakan (Sujadi, 2003:164).

Prosedur penelitian pengembangan menurut Borg dan Gall

1. Melakukan analisis produk yang akan dikembangkan
2. Mengembangkan produk awal
3. Validasi ahli dan revisi
4. Ujicoba lapangan skala kecil dan revisi produk
5. Uji coba lapangan skala besar dan produk akhir

Jenis-jenis research and development project

a. Proyek yang berorientasi pada produk atau proses baru

1. Investigasi
2. Tahap Pengambilan Keputusan
3. Pengembangan Produk
4. Peluncuran Produk
5. Manajemen Pasca Peluncuran Produk

b. Peningkatan produk atau teknologi

1. Perencanaan Portofolio
2. Perencanaan Tugas dan SDM
3. Kemajuan dari Tugas Teknis
4. Pemindahan Teknologi

Penciptaan atau pengembangan produk platform teknologi baru

1. Pembangkitan Ide
2. Investigasi
3. Penetapan Konsep
4. Pemindahan

Langkah-langkah proyek research and development

1. Penelitian dan Pengumpulan Data (Research & Information Collecting)
2. Perencanaan Penelitian (Planning)
3. Merivisi Hasil Uji Coba (Main Product Revision)
4. Pengembangan Desain (Develop Preliminary of Product)
5. Uji Coba Lapangan Awal (Preliminary Field Testing)
6. Revisi Hasil Uji Lapangan (Operational Product Revision)
7. Uji Kelayakan (Operational Field Testing)
8. Revisi Produk Akhir (Final Product Revision)
9. Diseminasi dan Implementasi Produk (Dissemination and Implementation)

Perencanaan penelitian dan pengembangan proyek

Kegiatan-kegiatan yang meliputi perumusan tujuan penelitian, memperkirakan hal-hal yang dibutuhkan dalam penelitian, perumusan kualifikasi peneliti dan bentuk partisipasinya dalam penelitian

Tahap-tahap perencanaan research and development

A. Penyiapan rencana proyek secara detail

• 1.Jadwal pekerjaan
• 2.Anggaran dan sistim pengendalian biaya
• 3.Work Breakdown Structure secara rinci
• 4.Bagian-bagian yang beresiko tinggi dan sulit serta rencana antisipatif untuk mengatasi masalah-masalah yang mungkin terjadi
• 5.Rencana sumberdaya manusia dan penggunaannya
• 6.Rencana pengujian hasil proyek
• 7.Rencana dokumentasi
• 8.Rencana peninjauan pekerjaan
• 9.Rencana pelaksanaan hasil proyek

B. Penentuan spesifikasi proyek secara rinci

1. Spesifikasi kebutuhan user.

Spesifikasi ini akan berhubungan dengan hasil yang diinginkan oleh user secara umum. Spesifikasi kebutuhan user akan menentukan apakah hasil proyek dapat diterima atau tidak.

2. Spesifikasi kebutuhan proyek

Spesifikasi kebutuhan proyek merupakan terjemahan teknis dari kebutuhan user. Terjemahan ini bisa dalam bentuk, ukuran, kapasitas, kecepatan, dll.

Faktor-faktor risiko dalam proyek

• Faktor perencanaan
• Faktor Lingkungan dan masyarakat (environment)
• Faktor Peralatan (equipment)
• Faktor Bahan (material)
• Faktor Keuangan (financing)

Pengelolaan risiko perubahan teknologi

Berdasarkan teknologi risiko proyek akan meningkat jika tim proyek dan staf sistem informasi tidak memiliki keahlian teknis yang dibutuhkan. Jika tim tidak mengenal perangkat keras, perangkat lunak sistem, perangkat lunak aplikasi, atau sistem manajemen basis data yang diusulkan untuk proyek ini, kemungkinan besar proyek akan mengalami masalah teknis atau memerlukan lebih banyak waktu untuk menyelesaikannya karena kebutuhan untuk menguasai keterampilan baru.

 

Daftar pustaka

Mikulskiene, B. 2014. Research and Development Project Management. Vilnius: Mykolas Romeris University.
Utami, E., Istiyanto, J.E., Raharjo, S. 2007. Metodologi Penelitian pada Ilmu Komputer. Jurnal Ilmu Komputer, Seminar Nasional Teknologi 2007 (SNT 2007) Yogyakarta.
Laudon, Kenneth.C dan Jane P.Laudon.2014.Management Information System:Managing the digital firm (Thieteenth Edition)
Jurnal Teknik Sipil dan Lingkungan Vol.2.No.3,September 2014

By : Endang Sri Putri Damanik – 0218123017

1. Project Control (Pengendalian Proyek),
2. Line Balancing (Keseimbangan Lintasan),
3. Kriteria Pengendalian, dan
4. Melaporkan Kemajuan Proyek.

Pengendalian adalah usaha yang sistematis untuk menentukan standar yang sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan pelaksanaan dengan standar menganalisa kemungkinan adanya penyimpangan antara pelaksanaan dan standar, kemudian mengambil tindakan pembetulan yang diperlukan agar sumber daya digunakan efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran. R-J- MOCKLER

Project Balancing atau Pengendalian Proyek adalah suatu kegiatan pengawasan/monitoring suatu proyek agar proyek tetap berjalan dalam batas waktu, biaya dan performan yang ditetapkan dalam rencana.

PERBEDAAN PERENCANAAN DENGAN PENGENDALIAN

Perencanaan berkonsentrasi pada penetapan arah dan tujuan, pengalokasian sumber daya, pengantisipasian masalah, pemberian motivasi kepada partisipan untuk mencapai tujuan. Sedangkan pengendalian berkonsentrasi pada pengendalian pekerjaan ke arah tujuan, penggunaan sumberdaya secara efektif, perbaikan/koreksi, dan pemberi imbalan pencapaian tujuan.

3 LANGKAH PROSES PENGENDALIAN PROYEK

1. MENENTUKAN STANDAR PERFORMANSI (Misalnya sepdifikasi teknis, biaya yang dianggarkan, jadwal atau kebutuhan sumberdaya)
2. MEMBANDINGKAN PERFORMAN (Membangdingkan performan aktual dengan performan standard)
3. KOREKSI PENYEBAB (Melakukan tindakan koreksi terhadap penyebab terjadinya perbedaan performansi aktual terhadap performansi standard.)

MONITORING INFORMASI

Untuk kepentingan pengendalian, diperlukan informasi yang tepat waktu dan akurat mengenai pekerjaan yang sedang berjalan. Agar dapat menyediakan informasi yang tepat waktu dan akurat, perusahaan memerlukan sistem informasi yang baik. Berikut beberapa sistem informasi terkait proyek:

• Sistem Akuntansi Biaya Proyek (Project Cost Accounting System/ PCAS)
• Sistem Informasi Manajemen Proyek
• Sistem Akuntansi Biaya Proyek (Project Cost Accounting System/ PCAS) PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau komputerisasi, yang memungkinkan dilakukannya perencanaan, dan  pengendalian biaya proyek
• Sistem Informasi Manajemen Proyek . Sistem ini merupakan sistem yang bisa manual atau terkomperisasi, yang dimaksudkan untuk penyediaan kebutuhan informasi yang tepat waktu, akurat, sesuai kebutuhan bagi pembuatan keputusan manajemen

DUA JENIS PENGENDALIAN PROYEK

1. Pengendalian Internal (Pengendalian yang mengacu pada tindakan pengendalian yang didasarkan pada standard yang berasal dari sistem kontraktor sendiri.)
2. Pengendalian Eksternal (Pengendalian yang didasarkan pada prosedur tambahan yang ditetapkan pihak klien atau user.)

ALAT UKUR PERFOMANSI PROYEK

ANALISIS BIAYA DAN JADWAL

• BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Yaitu ukuran yang menyatakan besarnya biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan dan ditetapkan dalam anggaran.
• ACWP (Actual Cost of Work Performed). Yaitu ukuran yang menyatakan pengeluaran aktual dari pekerjaan yang sudah dikerjakan sampai waktu tertentu.
• BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Yaitu ukuran yang menyatakan jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan. Ukuran ini disebut juga Earned Value.
• Cost Variance (CV). Merupakan selisih antara biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan (BCWP) dengan biaya aktual untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan (ACWP) atau CV = BCWP – ACWP Besaran ini menunjukkan seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan. Bila CV bernilai negatif maka dari segi biaya performance pekerjaan tersebut kurang bagus.
• Schedule Variance (SV). Merupakan selisih biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dilaksanakan (BCWP) dengan biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan (BCWS) atau SV = BCWP – BCWSBesaran di slide selanjutnya menunjukkan apakah dalam pelaksanaan pekerjaan telah terjadi keterlambatan atau justru melampaui jadwal. Bila SV bernilai positif berarti pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan. Bila SV bernilai negatif berarti terjadi keterlambatan.
  • Time Variance (TV). Merupakan selisih antara waktu saat pelaporan atau status date (SD) dan waktu ketika BCWS = BCWP atau Budgeted Cost At Status Date (BCSD).
  • Cost Performance Index (CPI). Merupakan perbandingan antara biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual CPI = BCWP/ ACWP.
  • Schedule Performan Index (SPI). Merupakan perbandingan biaya pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan biaya pekerjaan yang dijadwalkan pada periode tertentu. SPI = BCWP/ BCWS. Bila nilai CPI dan SPI lebih besar dari 1 maka dapat disimpulkan bahwa pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan dengan biaya yang lebih kecil dri yang dianggarkan.

ANALISIS TEKNIS

Analisis teknis terkait dengan spesifikasi teknis. Analisis ini untuk melihat apakah hasil proyek memenuhi persyaratan teknis yang dimintai ataukah tidak. Analisis ini biasanya berupa pembandingan ukuran, kecepatan, kapasitas, kekuatan produk dsb.

MASALAH-MASALAH DALAM PENGENDALIAN PROYEK

• Hanya menekankan pada satu faktor dan mengabaikan faktor lain. Misalnya pengendalian hanya menekankan pada waktor biaya sementara faktor performansi diabaikan.
• Prosedur pengendalian tidak diterima oleh staff karena kurang memahami arti penting pengendalian
• Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat
• Para manajer terlibat dalam beberapa proyek yang menyebabkan terabaikannya salah satu proyek.
• Kesalahan mekanisme dan pelaporan akuntansiManajer tidak tegas terhadap isu-isu kontroversial dan menganggap masalah akan selesi dengan sendirinya sejalan dengan berlalunya waktu.

LINE BALANCING

Line Balancing atau Keseimbangan Lintasan adalah suatu analisis yang mencoba melakukan suatu perhitungan keseimbangan hasil produksi dengan membagi beban antar proses secara berimbang sehingga tidak ada proses yang idle (diam) akibat terlalu lama menunggu keluarnya peroduk dari proses yang sebelumnya.

Tujuan:

• Tujuan utama dalam menyusun Line Balancing adalah untuk membentuk dan menyeimbangkan beban kerja yang dialokasikan pada tiap-tiap stasiun kerja.
• Jika tidak dilakukan keseimbangan seperti ini maka akan mengakibatkan ketidakefisienan kerja di beberapa stasiun kerja, dimana antara stasiun kerja yang satu dengan stasiun kerja yang lain memiliki beban kerja yang tidak seimbang.

TIGA MASUKAN KESEIMBANGAN LINTASAN

1. PRECEDENCE DIAGRAM   Suatu jaringan kerja (terdiri atas rangkaian simpul dan anak panah) yang menggambarkan urutan perakitan serta ketergantungan pada operasi kerja lainnya yang tujuannya mempermudahkan pengontrolan dan perencanaan kegiatan yang terkait di dalamnya.
2. DATA WAKTU BAKU  Data waktu baku pekerjaan tiap operasi, yang diturunkan dari perhitungan waktu baku pekerjaan operasi perakitan.
3. KECEPATAN LINTASAN  Kecepatan lintasan yang diinginkan (waktu siklus / CT).

3 METODE DASAR KESEIMBANGAN LINTAS PERAKITAN

• Metode matematis (Merupakan metode yang dapat menghasilkan soatu solusi optimal.)
• Metode Probabiistik (Merupakan simulasi solusi yang dihasilkan adalah solusi-solusi yang fisibel.)
• Metode Heurestik  (Metode heuristik pertama kali digunakan oleh Simon dan Newll untuk menggambarkan pendekatan tertentu untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan)

KRITERIA PENGENDALIAN

• MENGAWASI KEGIATAN-KEGIATAN YANG BENAR
• TEPAT WAKTU DENGAN BIAYA YANG EFEKTIF
• TEPAT – AKURAT
• DAPAT DITERIMA OLEH YANG BERSANGKUTAN

Semakin dipenuhinya kriteria-kriteria tersebut, maka akan semakin efektif sistem pengendaliannya

MELAPORKAN KEMAJUAN PROYEK

Dalam setiap kemajuan proyek, perlu adanya suatu laporan mengenai evaluasi kemajuan proyek dari awal hingga akhir pelaksanaan pekerjaan. Laporan ini berguna untuk mengetahui kemajuan pekerjaan proyek tersebut. Laporan kemajuan proyek dapat berupa laporan harian, laporan mingguan dan laporan bulanan.

L A P O R A N   H A R I A N

Dalam laporan ini tercantum semua peristiwa yang berhubungan dengan pekerjaan pada hari tersebut, diantaranya:

• Jumlah Jumlah tenaga kerja dengan keahliannya yang bekerja pada hari itu serta jumlah jam kerjanya.
• Jenis pekerjaan yang dikerjakan pada hari tersebut.
• Jenis dan jumlah bahan bangunan yang datang pada hari tersebut.
• Jenis dan jumlah peralatan pekerjaan yang digunakan
• Hal – hal yang mempengaruhi pekerjaan, misalnya hujan, gangguan listrik dan lain – lain.
• Intruksi yang diberikan dan pekerjaan yang diperiksa oleh Konsultan Pengawas.
• Catatan hal – hal yang penting selama pelaksanaan pekerjaan.

L A P O R A N   M I N G G U A N

Sebelum membuat laporan mingguan proyek, terlebih dahulu dibuat laporan harian proyek yang merupakan laporan per hari mengenai pekerjaan yang sedang dilaksanakan, dari ) laporan harian proyek tersebut maka dapat dibuat rekap selama satu minggu kerja dalam bentuk laporan mingguan.

Jumlah Jumlah tenaga kerja dengan keahliannya yang bekerja pada hari itu serta jumlah jam kerjanya.

• Dalam laporan mingguan, tercantum secara garis besar apa yang terjadi setiap hari pada minggu tersebut. Dilaporkan pula peristiwa yang berhubungan dengan pekerjaan, yaitu jumlah tenaga kerja yang digunakan di lokasi pekerjaan (ada atau tidaknya penambahan atau pengurangann pada minggu tersebut).
• Jumlah bahan yang terpakai dari yang dipesan pada minggu tersebut.
• Perintah pekerjaan, jenis pekerjaan, peringatan – peringatan, evaluasi dari Konsultan Pengawas terhadap jalannya pembanguan proyek.
• Catatan dari Konsultan Pengawas tentang, bobot pekerjaan yang telah dilaksanakan sampai dengan minggu itu, disertai peringatan jika ada keterlambatan
• Laporan mingguan perlu dilakukan sebagai laporan kemajuan fisik pekerjaan selama seminggu waktu pelaksanaan. Laporan mingguan ini disusun berdasarkan laporan harian. Pada laporan ini perlu diketahui:
• Jumlah tenaga kerja dan kualitas pekerjaan tiap minggu.
• Kemajuan pekerjaan tiap minggu.
• Rekapitulasi biaya laporan mingguan kemajuan pekerjaan, dilaporakn pula kemajuan realisasi pekerjaan mingguan terhadap rencana mingguan yang dapat dilihat pada Time Schedule, berdasarkan ini dapat diketahui kemajuan pekerjaan mingguan, terlambat atau tidaknya pekerjaan berdasarkan Time Schedule.Masing-masing perusahaan kontraktor atau konsultan pengawas biasanya mempunyai starandar formulir laporan minggunan tersendiri untuk digunakan disetiap pekerjaan proyek. dari laporan mingguan proyek ini kemudian dibuat rekap dalam bentuk bulan selama 1 bulan penuh.

  L A P O R A N   B U L A N A  NPada setiap akhir bulan dibuat evaluasi kemajuan pekerjaan berdasarkan laporan mingguan. Laporan bulanan ini berisikan hal-hal yang dapat menghambat pelaksanaan pekerjaan. Keterlambatan karena gangguan cuaca atau masalah-masalah lainnya dan tindakan yang diambil sebagai upaya penanganan masalah tersebut. Laporan bulanan ini dibuat sebagai.pertanggung jawaban dari Konsultan Pengawas terhadap kondisi fisik pelaksanaan konstruksi setiap bulan selama pelaksanaan, berikut proses – proses yang mendukung dan membatasinya. Prestasi kemajuan fisik yang dilaporkan dalam laporan bulanan, digunakan sebagai acuan untuk penagihan bulanan. Laporan bulanan biasanya dilengkapi dengan foto-foto yang berfungsi sebagai dokumentasi proyek.

DAFTAR PUSTAKA:

https://sites.google.com/site/operasiproduksi/pengendalian-proyek

http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2013-2-01166-TI%20Bab2001.pdf

https://www.academia.edu/12158029/MEKANISME_LAPORAN_KEMAJUAN_PEKERJAAN_PROYEK

RESOURCE ALLOCATION

Endang Sri Putri Damanik – 0218123017

Dosen: Iis Rostiawati S. E., M.M

 

Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya adalah penyerahan sumber  daya yang tersedia untuk berbagai  penggunaan.  Dalam manajemen proyek, alokasi sumber daya atau manajemen sumber daya adalah suatu aktivitas terskedul dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas tersebut dengan mempertimbangkan ketersediaan sumber daya dan waktu proyek yang dibutuhkan.

Pelaksanaan    suatu    proyek    pada umumnya  terdiri     dari beberapa aktifitas yang membentuk jaringan kerja(network),  dimana semua aktifitas  tersebut       memerlukan waktu, biaya dan sumber-sumber daya. Penggunaan sumber-sumber daya tersebut apabila tidak diatur alokasinya akan mengakibatkan penggunaan sumber daya yang tidak efisien atau bisa juga mempengaruhi lintasan kritis dari network yang sudah dibuat.

Pengaruh sumber daya pada perencanaan proyek

Sehingga   ada  2 faktor  yang  dapat dikategorikan menjadi strategi di dalam meningkatkan kualitas sumber daya pada perencaan proyek:

• Faktor Internal, yaitu apa yang dimiliki oleh karyawan.
• Faktor External, yaitu apa yang ada di luar tenaga kerja yang dapat menjadi stimulus bagi tenaga kerja.

KLASIFIKASI SUMBER ALOKASI DAYA

1. Sumber daya tidak terbatas (Unlimited Resources Allocation) Bila tingkat kebutuhan     sumber     daya ? jumlah sumber daya yang ada
2. Sumber daya terbatas (Limited Resources Allocation) Bila tingkat kebutuhan sumber daya > jumlah sumber daya yang ada

ALOKASI SUMBER DAYA TERBATAS  (LIMITED RESOURCES ALLOCATION)

• Tujuan :

kebutuhan sumber daya tetap terpenuhi dengan penambahan waktu yang minimal

• Constraint / batasan :

jumlah sumber daya yang tersedia tetap

• Cara :

Increase Project Duration (IPD) seminimum mungkin (optimal)

Setiap langkah selalu hitung IPD dari aktivitas yang konflik dan susun network lagi

ATURAN PRIORITAS

• FCFS (first come, first served).    Pekerjaan pertama yang datang di sebuah      proyek, diproses  terlebih dahulu.
• EDD     (earliest     due date).     Batas     waktu paling awal. Pekerjaan dengan batas waktu yang       paling       awal dikerjakan       terlebih dahulu.
• SPT  (shortest processing  time). Pekerjaan yang memiliki  waktu pemrosesan terpendek     ditangani dan diselesaikan terlebih dahulu.
• PT (longest processing time).        Waktu pemrosesan terpanjang. Pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan  lebih panjang, lebih besar biasanya   sangat penting   dan diutamakan     terlebih dahulu.

KENDALA ALOKASI SUMBER DAYA

Perbedaan pendapat   atau ketidakcocokan antara unsur-unsur proyek (stakeholders)   dalam memenuhi  kewajiban    kontrak mereka, dimana konflik tersebut belum menjadi persengketaan.

• Kondisi kontrak (Kurangnya kesempurnaan dalam     dokumen     kontrak, kegagalan  dalam pembayaran     dan     Kondisi psikologi orang dalam proyek konstruksi)
• Jaminan
• Proses konstruksi
• Waktu

Metode Penanganan Konflik Ditinjau dari sudut manajerial, metode –  metode penanganan konflik antara lain

1. Memaksakan kehendak (Forcing)
2. Mencari upaya pemecahan masalah (problem solving)
3. Berdamai atau koompromi (compromise)
4.  Mendinginkan suasana (smoothing)
5. Menarik diri (withdrawal)
6. Forcing

 

• Forcing berarti memaksakan kehendak atau pandangan dari satu pihak kepada pihak lain yang sedang terlibat konflik. Artinya, pada saat forcing, ada pihakyang menang dan ada pihak yang kalah. Hal ini dapat terjadi bila pihak yang satu posisinya terlalu kuat terhadap yang lain. Selain itu, biasanya pihak     yang kalah     memilika ketergantungan yang bersifat prinsip terhadap pemenang
• Problem Solving

Pemecahan masalah (problem solving) Pemecahan masalah sering juga disebut     konfrontasi, karena sifatnya adalah membicarakan secara terbuka dan     langsung     berdialog antara pihakpihak yang terlibat. Jadi dalam     hal     ini, terlebih     dahulu didefinisikan      apa      yang      menjadi konflik, mencari dan mengumpulkan informasi,     sebab-sebab     terjadinya konflik,        menganalisis        berbagai alternative yang dipandang palaing baik.

• Berdamai

Berdamai atau Kompromi berarti kedua belah pihak telah memikirkan berbagai alternative, member dan menerima, dan mencari pemecahan yang sampai batas-batas tertentu dapat diterima oleh kedua belah pihak.

• Smoothing

Mendinginkan suasana (smoothing) Mendinginkan suasana dilakukan dengan cara menekankan aspek yang positif (dari      sudut kepentingan bersama) dari     bagian     isu yang menjadi sumber konflik dan menomor duakan       atau       mengesampingkan sementara      perbedaan      pendapat bagian isu yang lain. Jadi, disini diusahakan menjaga agar suasana tetap bersahabat.

• Withdrawal

Menarik diri (withdrawal) Langkah ini dapat diartikan sebagai menghindari (tidak bersedia menghadapi) terjadinya     ketidak   cocokan dalam          saat     tertentu.     Hal             ini     bisa           jadi disebabkan karena belum adanya konsep yang jelas untuk mendinginkan suasana, sambil memikirkan pendekatan lain pada waktu yang lebih baik.

 

Daftar Pustaka Sumber Buku:

Soeharto, I. (2001). “Manajemen Proyek (Dari Konseptual Sampai Operasional) Jilid 1”.

Sumber Internet:

Hartono, Yuliani. 2017. Alokasi Sumber Daya (Resource Allocation). https://docplayer.info/42085740-Alokasi-sumber-daya-resource-allocation.html

Berliana, Ruth. 2014. Faktor Internal dan Eksternal dalam Mencetak SDM yang

https://www.blj.co.id/2014/08/27/faktor-internal-dan-eksternal-dalam-mencetak-sdm

Susila, Herman. 2012. Metode penanganan konflik dalam pelaksanaan kontruksi

https://media.neliti.com/media/publications/141986-ID-metode-penanganan-konflik-

NAMA : Endang Sri Putri Damanik

NPM: 0218123017

DOSEN: Iis Rostiawati, S.E., M. Si.

 

 

APAKAH BIAYA & PENGELOLAAN BIAYA?

• Biaya (Cost) adalah sumber daya   yang dikorbankan untuk mencapai tujuan tertentu.
• Biaya biasanya diukur dalam satuan moneter seperti rupiah atau dollar.
• Pengelolaan Biaya Proyek (Project Cost Management) adalah proses-proses yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa proyek dapat diselesaikan dengan anggaran yang telah disetujui.

PROSES PENGELOLAAN BIAYA PROYEK

• Estimasi Biaya: mengestimasi biaya dari sumber daya yang digunakan         untuk menyelesaikan sebuah proyek.
• Penentuan Anggaran: mengalokasikan estimasi biaya ke detail pekerjaan, untuk kemudian diukur kinerjanya.
• Pengendalian Biaya: Mengendalikan perubahan terhadap anggaran proyek.

PRINSIP DASAR PENGELOLAAN BIAYA

• Profit/keuntungan: Pendapatan dikurangi pengeluaran.
• Margin Profit: rasio pendapatan terhadap profit.
• Siklus hidup pembiayaan: Total biaya untuk memiliki sebuah produk/layanan (total cost of ownership), atau biaya pengembangan ditambah support.
• Cash flow analysis: menentukan estimasi biaya dan keuntungan tahunan        untuk sebuah     proyek,            dan     cash           flow     yang dihasilkan.selama setahun.

PRINSIP DASAR PENGELOLAAN BIAYA

• Tangible cost or benefits adalah biaya atau keuntungan organisasi mudah diukur dengan rupiah/dollar.
• Intangible cost or benefits adalah biaya atau keuntungan organisasi yang sulit diukur dengan rupiah/dollar.
• Direct costs adalah biaya yang langsung berelasi dengan memproduksi produk dan layanan.
• Indirect costs adalah biaya yang tidak langsung berelasi dengan   produk  atau layanan

PROSES-PROSES DALAM MANAJEMEN BIAYAPROYEK

1.  Mengestimasi Biaya
2. Menyusun anggaran biaya
3. pengendalian biaya

PROSES 1 : ESTIMASI BIAYA

• Salah satu keluaran dari manajemen biaya proyek yang paling penting adalah suau perkiraan (estimasi biaya)
• Ada beberapa jenis perkiraan biaya dan alat bantu (tool) serta teknik yang dapat digunakan untuk membantu menyusun estimasi biaya.
• Adalah penting juga untuk disusun suatu rencana manajemen biaya yang menguraikan bagaimana variasi pengaturan biaya atas suatu proyek.

METODE DAN ALAT BANTU UNTUK ESTIMASI BIAYA

Estimasi Top-down atau analogi

Estimasi Botton up

Parametric Modeling

PENENTUAN ANGGARAN

• Mengalokasikan estimasi biaya proyek ke aktifitas pekerjaan yang dilakukan.
• WBS dibutuhkan untuk mengalokasikan biaya, karena WBS mendefiniskan aktifitas pekerjaan.
• Tujuannya adalah menghasilkan   cost baseline.
• Cost Baseline digunakan manajer untuk memonitor dan memastikan kinerja dari biaya

MENYUSUN ANGGARAN BIAYA

1. Pernyataan cakupan proyek

2. WBS dan penjelasannya

3. Estimasi biaya kegiatan dan rincian pendukungnya

4. Jadwal proyek: digunakan untuk melakukan agregasi biaya pada setiap periode

5. Kalender sumber daya

6. Kontrak: Berkaitan dengan produk atau hasil apa saja yang telah dibeli. dan berapa biayanya

 

MENGENDALIKAN BIAYA

Hal-hal yang dilakukan saat mengendalikan biaya:

• Memonitor kinerja biaya
• Memastikan hanya perubahan-perubahan tertentu saja yang dapat merevisi rencana biaya yang telah ditentukan.
• Menginformasikan kepada stakeholder mengenai perubahan-perubahan yang dapat mempengaruhi biaya.

EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)

• EVM adalah tehnik pengukuran kinerja proyek yang mengintegrasikan ruang lingkup, waktu dan biaya.
• Dengan sebuah baseline (rencana awal ditambah perubahan yang     telah disetujui),     kita      bisa     menentukan seberapa baik sebuah proyek dalam memenuhi targetnya.
• Dengan EVM kita harus secara rutin memasukan informasi aktual.

Pengendalian Biaya

dilakukan melalui:

• Dokumen perkiraan arus kas
• Pembayaran uang muka
• Pembayaran hasil pekerjaan
• Pekerjaan tambah kurang
• Penyesuaian harga Denda  dan ganti rugi
• Kompensasi Perubahan kontrak

Ada dua faktor yang berpengaruh terhadap  penyusunan       anggaran biaya suatu bangunan yaitu:

1. Factor teknis
2. Factor non teknis

JENIS ANGGARAN BIAYA

Anggaran biaya raba/perkiraan

Penggunaan Anggaran Biaya Raba

Anggaran     biaya      raba     digunakan     untuk bermacam-macam maksud, tergantung untuk keperluan siapa anggaran tersebut dibuat. Anggaran biaya raba dapat pula dipakai sebagai pembanding/kontrol pada waktu menghitung anggaran biaya pasti.

Biasanya pemberi tugas, menggunakan anggaran biaya raba untuk keperluan :

1. Perkiraan penanaman modal dan perkiraan biaya yang harus disediakan
2. Kelayakan dari segi ekonomi bangunan/pro -yek.

Perencana, menggunakan anggaran biaya raba untuk keperluan :

1. Sebagai bahan untuk perencanaan bangunan lebih lanjut.
2. Untuk pemilihan alternatif perencanaan.

Kontraktor, menggunakan anggaran biaya raba untuk keperluan :

1. Menentukan keputusan ikut tidaknya dalam pelelangan
2. Memperkirakan modal dalam pelaksanaan pembangunan.

Cara Perhitungan Anggaran Biaya Raba

Untuk menghitung anggaran biaya terlebih dahulu perlu didata bahan yang diperlukan termasuk harga bangunan sejenis yang ada. Selanjutnya perlu ditetapkan ukuran pokok berdasarkan gambar prarencana yang akan dipakai sebagai dasar perhitungan untuk menentukan harga satuan pe-kerjaan. Yang dimaksud dengan ukuran pokok, pada umumnya tergantung dari jenis bangunan yang akan dihitung. Misalnya untuk bangunan ge-dung, yang dipakai sebagai ukuran pokok adalah luas lantai per m2, luas atap per m2.

Anggaran Biaya Pasti

Penyusunan anggaran biaya pasti berbeda dengan penyusunan anggaran biaya raba, baik mengenai bahan-bahan      yang         diperlukan    mau-pun   cara penyusunan dari anggaran tersebut. Anggaran biaya pasti harus disusun seteliti dan secermat mungkin, karena hasil yang di-\harapkan adalah harga bangunan     pasti     atau     harga     bangunan     yang sebenarnya.

Bahan-Bahan yang Diperlukan untuk Penyusunan Anggaran Biaya Pasti

1. Peraturan dan syarat-syarat.
2. Gambar rencana/gambar bestek.
3. Berita acara/risalah penjelasan pekerjaan (untuk bangunan yang dilelangkan).
4. Buku analisa BOW atau lainnya.
5. Peraturan-peraturan normalisasi yang bersangkutan.
6. Syarat-syarat lain yang diperlukan.

Perhitungan yang dibuat untuk menyusun Anggaran Biaya Pasti akan menghasilkan suatu biaya/harga bangunan dan dengan biaya/harga tersebut untuk pelaksanaan. Oleh karena itu, anggaran biaya pasti harus disusun dengan teliti, rinci dan selengkap-lengkapnya.

Cara Menyusun Anggaran Biaya Pasti

Penyusunan Anggaran Biaya Pasti dilaksanakan dengan cara pembuatan daftar-daftar sebagai berikut:

1. Daftar Harga Satuan Bahan (Daftar I)
2. Daftar Harga Satuan Upah Tenaga (Daftar II).
3. Daftar harga satuan bahan dan upah tenaga kerja pada tiap satuan pekerjaan (Daftar III).
4. Daftar volume dan harga satuan pekerjaan (Daftar IV).
5. Daftar rekapitulasi (Daftar V).

HARGA SATUAN PEKERJAAN

Harga satuan pekerjaan adalah jumlah harga bahan dan upah tenaga kerja berdasarkan perhitungan analisis. Harga satuan bahan dan upah tenaga kerja di setiap daerah berbedabeda. Dalam menghitung dan menyusun anggaran biaya suatu bangunan/proyek harus berpedoman pada harga satuan bahan dan upah tenaga kerja di pasaran dan lokasi pekerjaan.

PERSENTASE BOBOT PEKERJAAN

Yang    dimaksud              dengan           Persentase Bobot Peker-jaan (PBP) adalah besarnya persen pekerjaan siap, dibandingkan dengan pekerjaan siap se-luruhnya. Pekerjaan siap seluruhnya dinilai 100 %.

Volume x Harga Satuan

PBP =_____________________ x 100 % Harga Bangunan

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

1. Organisasi
2. Penerbitan Pedoman
3. Usulan Anggaran Awal
4. Perubahan karena Faktor Eksternal
5. Perubahan dalam Kebijakan dan Praktek Internal
6. Negoisasi
7. Review dan Persetujuan 8. Revisi Anggaran

 

sumber:

 

Ibrahim, B. (1993). Rencana dan Estimate Real of cost. Jakarta: Bumi Aksara.

Mukomoko, J. (1985). Dasar Penyusunan Anggaran Biaya Bangunan. Jakarta: GMP.

Sastraatmadja, S. (1984). Anggaran Biaya Pelaksana. Bandung: Nova.

Zainal. (1992). Analisis Bangunan Menghitung Amggaran Biaya Bangunan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Pengertian rencana anggaran biaya, diperoleh melalui situs internet: http://findadessi.blogspot.co.id/2011/ 11/pengertian-rencana-anggaran- biaya-rab.html.Diunduh pada tanggal 4 Nov 2019

https://slideplayer.info/slide/3713087/

https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=http://dinus.ac.id/repository/docs/ajar/Chapter_6_Manajemen_Biaya_Proyek.pdf&ved=2ahUKEwjct6-zpdflAhVPILcAHZz5CZ0QFjADegQIBBAB&usg=AOvVaw1CzqS1zQ1ZG0qzFM__xFpl

TOPIK:

• Project Schedulling
• Estimasi Durasi Proyek
• Hubungan antar aktivitas
• Gann Chart
• PERT
• CPM
• Mengatasi Konflik Penjadwalan

By:

Endang Sri Putri  – 0218123017 Manajemen S1 Reg

Dosen Pengampu : Ibu Iis Rostiawati, S.E., M.M

Project  Schedule  atau  jadwal  proyek  dibuat  oleh  manajer proyek  untuk mengatur  manusia  didalam  proyek  dan  menunjukkan  kepada organisasi bagaimana pekerjaan (proyek) akan dilaksanakan.

Ini  adalah  alat  untuk  memantau  (bagi  project  manager)  apakah  proyek dan  tim masih terkendali atau tidak.

Project schedule berbentuk kalender yang dihubungkan dengan pekerjaan yang harus dikerjakan dan daftar resource yang dibutuhkan. Sebelum jadwal dibuat, Work breakdown structure (WBS) (metode pengorganisasian proyek menjadi struktur pelaporan hierarakis) harus terlebih dahulu ada

Untuk membuat project schedule, ada beberapa software yang bisa dijadikan pilihan.  Pilihan software yang gratis dan open source antara lain: Open Workbench, dotProject, netOffice dan Tutos.

Hal yang perlu diperhatikan ketika membuat project schedule seperti:

1. Alokasi resource pada tiap pekerjaan

2. Identifikasikan setiap ketergantungan
3. Buat jadwalnya

Kegunaan Penjadwalan Proyek :
Menunjukkan hubungan utama diantara kegiatan-kegiatan. Menunjukkan hubungan antar tiap aktivitas / kegiatan dalam proyekMendorong penentuan waktu yang diperlukan dan perkiraan biaya untuk setiap kegiatanMembantu meningkatkan penggunaan sumber daya manusia, uang, dan material dengan mengidentifikasi hambatan kritis dalam proyek.

Munculnya Konflik

1. Adanya perbedaan opini, tujuan dan nilai yang dianut ;
2. Seringnya pergantian personil yang sebelumnya mungkin tidak saling kenal, sehingga orang harus bekerjasama dengan orang-orang baru.
3. Saling mementingkan bagiannya agar pekerjaan di bagiannya akan berhasil. Lebih cepat atau baik.

Pemecahan konflik :

1. Menarik kembali kesepakatan (Withdrawing)
2. Mengurangi tingkat kepentingan ketidaksepakatan (menganggaptidak ada konflIk)
3. Menggunakan kekuasaan (Forcing)
4. Kompromi
5. Konfrontasi

Hubungan Antar Aktivitas

Mendefinisikan Aktivitas (Activity Definition) Merupakan kegiatan untuk mengidentifikasi dan mendefinisikan aktivitas atau pekerjaan apa saja yang akan dikerjakan pada proyek.

Hubungan antar Aktivitas atau Activity Relationship Chart (ARC) adalah digram yang digunakan untuk mendapatkan hubungan dari aktivitas-aktivitas tertentu, sehingga dapat ditentukan aktivitas yang harus berdekatan dan aktivitas yang harus berjauhan dalam suatu perancangan tata letak fasilitas.

Gantt Chart merupakan diagram perencanaan yang digunakan untuk penjadwalan sumber daya dan alokasi waktu (Heizer, Jay dan Render, Barry, 2006).

Gantt Chart dapat membantu penggunanya untuk memastikan bahwa (Heizer, Jay dan Render, Barry,2006):

Semua kegiatan telah direncakan

Urutan kinerja telah diperhitungkan

Perkiraan waktu kegiatan telah tercatat, dan

Keseluruhan waktu proyek telah dibuat

Cara membuat :

• Mengidentifikasikan Tugas
• Menggambarkan Sumbu Horizontal
• Menuliskan Tugas ataupun Bagian Pekerjaan
• Melakukan Pemeriksaan kembali

Fungsi Gantt Chart

• Menentukan durasi pekerjaan terhadap perkembangan waktu
• Perencanaan dan penjadwalan proyek pekerjaan
• Pemantauan kemajuan proyek pekerjaan

Anggaran: kumpulan pernyataan mengenai perkiraan atas penerimaan dan pengeluaran yang diharapkan akan terjadi dalam satu tahun atau beberapa periode mendatang yang sudah ditentukan.

Menurut Gomes (1995, p.87-88), anggaran merupakan dokumen yang berusaha untuk mendamaikan prioritas-prioritas program dengan sumber-sumber pendapatan yang diproyeksikan.

Fungsi Anggaran :
Peranan anggaran pada suatu perusahaan merupakan alat untuk membantu manajemen dalam pelaksanaan, fungsi perencanaan, koordinasi, pengawasan dan juga sebagai pedoman kerja dalam menjalankan perusahaan untuk tujuan yang telah ditetapkan.

Manfaat Anggaran :
Menurut Marconi dan Siegel (1983) dalam Hehanusa (2003, p.406-407) manfaat anggaran adalah :
1. Anggaran merupakan hasil dari proses perencanaan, berarti anggaran mewakili kesepakatan negosiasi di antara partisipan yang dominan dalam suatu organisasi mengenai tujuan kegiatan di masa yang akan datang.
2. Anggaran merupakan gambaran tentang prioritas alokasi sumber daya yang dimiliki karena dapat bertindak sebagai blue print aktivitas perusahaan.
3. Anggaran merupakan alat komunikasi internal yang menghubungkan departemen (divisi) yang satu dengan departemen (divisi) lainnya dalam organisasi maupun dengan manajemen puncak.
4. Anggaran menyediakan informasi tentang hasil kegiatan yang sesungguhnya dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan.
5. Anggaran sebagai alat pengendalian yang mengarah manajemen untuk menentukan bagian organisasi yang kuat dan lemah, hal ini akan dapat mengarahkan manajemen untuk menentukan tindakan koreksi yang harus diambil.
6. Anggaran mempengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan untuk bekerja dengan konsisten, efektif dan efisien dalam kondisi kesesuaian tujuan antara tujuan perusahaan dengan tujuan karyawan.

Karakteristik Anggaran :

1.dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan.

2.umumnya mencakup jangka waktu tertentu, satu atau beberapa tahun.

3.berisi komitmen atau kesanggupan manajeman untuk mencapai sasaran yang ditetapkan.

4.Usulan angggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusunan anggaran.

5.Sekali disusun, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu

 

Syarat Penyusunan Anggara :

1.Realistis, anggaran diharapkan dapat dicapai sesuai dengan keadaan saat ini, tidak terlalu optimis dan juga tidak terlalu pesimis.

2.Luwes, tidak kaku dan berpeluang untuk disesuaikan dengan keadaan yang berubah.

3.Berkesinambungan, membutuhkan perhatian yang terus menerus.

4.Partisipatif, membutuhkan partisipasi dari keseluruhan perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah tercermin dalam anggaran.

5.Edukatif, dapat mendidik karyawan dan manajemen untuk berkerja sesuai dengan komitmennya.

Komunikatif, anggaran digunakan sebagai alat komunikasi antar departemen.

7.Integratif, anggaran harus dapat menyatukan pelaksanaan kegiatan semua bagian dalam suatu laporan anggaran.

8. Koordinatif, dapat mengkoordinasikan seluruh kegiatan departemen untuk mencapai tujuan perusahaan.

Agar tujuan organisasi dapat dicapai dilakukan proses sebagai berikut

• Identifikasi dan Pembagian Kegiatan
• Pengelompokkan Penanggung Jawab Kegiatan
• Penentuan Wewenang dan Tanggung Jawab
• Menyusun Mekanisme Pengendalian

Critical Path Method (CPM)

• CPM adalah teknik menganalisis jaringan kegiatan/aktivitas-aktivitas ketika menjalanlankan proyek dalam rangka memprediksi durasi total
• Critical path sebuah proyek adalah deretan aktivitas yang menentukan waktu tercepat yang mungkin agar proyek dapat diselesaikan
• Critical path adalah jalur terpanjang dalam network diagram dan mempunyai kesalahan paling sedikit

Cara menentukan Critical Path

• Buatlah network diagram yang baik
• Tambahkan durasi untuk tiap aktivitas pada setiap jalur yang ada pada diagram tersebut.
• Jalur terpanjang adalah critical path

Issue pada Critical Path :

• Jika satu atau lebih aktivitas dalam critical path dilakukan lebih lama dari yang direncanakan, maka seluruh jadwal proyek akan berubah kecuali segera  diambil tindakan korektif
• Misconceptions:

–critical path bukanlah critical activities

–Dalam sebuah diagram dapat saja terdapat lebih dari  satu criticalpath

–critical path dapat mengubah kemajuan proyek

DIAGRAM PERT :

• PERT adalah singkatan untuk program evaluation and review techniques

(Teknik-teknik revisi dan evaluasi program).

• Merupakan suatu program (sama dengan proyek) diwakili lewat simpul jaringan dan tanda panah yang kemudian dievaluasi untuk menentukan kegiatan-kegiatan terpenting, meningkatkan jadwal bila diperlukan dan  merevisi kemajuan-kemajuan saat proyek telah dijalankan.
• PERT dikembangkan di akhir tahun 1950-an dan digunakan pada proyek nuklir bawah laut Navy’s polaris amerika serikat, yang dilaporkan sudah menghemat waktu perkembangan AL AS selama dua tahun.
• PERT lebih bermanfaat bila kegiatan dilakukan secara pararel daripada secara berurutan. Penganalisis sistem akan memperoleh keuntungan dari PERT bila menerapkannya pada proyek yang dipilah menjadi skala yang  lebih kecil, khususnya bila anggota tim mengerjakan kegiatan-kegiatan  tertentu pada waktu yang sama saat anggota tim lain mengerjakan tugas  mereka sendiri.

 

DAFTAR PUSTAKA

https://ipqi.org/pengertian-cpm-dan-pert/
https://slideplayer.info/slide/12211289/
http://web.ipb.ac.id/~erizal/manpro/perenca naan%20pengendalian%20proyek.pdf
https://manajemenproyekindonesia.com/? p=848
https://www.scribd.com/doc/82406087/Defi nisi-Gantt-Chart

 

Human Resources Project Management
LRC (Linear Responsibility Chart)
Produktivitas Tenaga Kerja

Pengertian

Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya

Tujuan MSDM

Menurut Sedarmayanti, penulis buku Sumber Daya Manusia Dan Produktivitas Kerja (2009):

1. Tujuan Sosial

bertanggung jawab secara sosial terhadap tantangan dan keperluan yang terjadi di masyarakat khususnya diruang lingkup organisasi dan mengurangi efek dampak negative atau merugikan yang akan muncul.

2. Tujuan Organisasional

sasaran-sasaran formal yang disusun guna membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya.

3. Tujuan Fungsional

Yaitu mempertahankan konstribusi dari sumber daya manusia ditiap departemen perusahaan yang dibutuhkan. Sumber daya tersebut dipelihara agar memberikan konstribusi yang optimal.

4. Tujuan Individu Atau Tujuan Pribadi

Dalam organisasi juga harus diperhatikan oleh setiap manajer, terutama manajemen sumber daya manusia, dan harus diarahkan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan (overall, organizational objectives).

Tahapan MSDM

• Perencanaan Sumber Daya Manusia
  Mengidentifikasi dan mendokumentasikan peranan seseorang dalam proyek, tanggung jawabnya dan bagaimana cara kerja orang tersebut dengan orang-orang lain dalam proyek.
  • Akuisisi Tim Proyek
  Mendapatkan tim projek sesuai kebutuhan pada projek.
  • Mengembangkan Tim Proyek
  Meningkatkan kompetensi dan interaksi anggota tim proyek, baik secara individual maupu secara berkelompok untuk meningkatkan kinerja proyek
  • Mengelola Tim Proyek
  Memantau kinerja tim proyek dengan memberikan masukan atau motivasi, solusi ataupun sekedar koordinasi dalam rangka meningkatkan kinerja proyek

Kunci Dalam Pengelolaan MSDM Project

A. Motivasi

suatu dorongan kehendak yang menyebabkan seseorang melakukan suatu perbuatan untuk mencapai tujuan tertentu

Teori Satisfier atau motivators menurut Herzberg:

1. Pencapaian dan penghargaan
2. Tanggung jawab
3. Promosi
4. Pertumbuhan/ Kemajuan Tingkat Hidup

B. Pengaruh dan kekuasaan (power)

kemampuan potensial mempengaruhi perilaku untuk mendapatkan orang  melakukan hal yang dituju.

9 DASAR PENGARUH (HJ THAMLAIN & DL WILEMON)

1. Kewenangan(otoritas)
2. Penugasan
3. Anggaran
4. Promosi
5. Dana
6. Penalti
7. Tantangan kerja
8. Keahlian
9. Keakraban

C. Keefektifan

Meningkatkan efektivitas setiap sumber daya manusia didalam project

COVEY’S 8 HABITS :PENINGKATAN EFEKTIVITAS

• 1.Be proactive
• 2.Put first things
• 3.Begin with the end in mind
• 4.Think win and win!
• 5.Seek first to understand, then to be understood
• 6.Synergize
• 7.Sharpen the saw
• 8.Find your voice, and inspire others to find theirs

LRC (Linear Responsibility Charts)

Linear Responsibility charts adalah suatu alat atau teknik untuk mengidentifikasi area fungsional, kegiatan utama, dan titik keputusan dimana ambiguitas atau konflik terjadi.

Sebuah Linear Responsibility Charts (LRC) atau dikenal sebagai Responsibility Assignment Matriks (RAM) adalah jenis khusus dari matriks yang digunakan dalam manajemen proyek, matriks ini juga menjelaskan apa dan siapa pekerjaan proyek.

Manfaat Responsibility Charts

1. Membantu untuk mempermudah mengetahui peran dan tanggung jawab.
2. Membantu untuk mengetahui perkembangan pelaksanaan system kerja.
3. Mengklarifikasi individu atau departemen dalam peran dan tanggung jawab.
4. Mengidentifikasi akuntabilitas.
5. Menghilangkan kesalahpahaman dan mendorong kerjasama tim.
6. Mengurangi duplikasi usaha.
7. Membantu untuk memudahkan komunikasi team.

Tujuan Responsibility Charts

1. Mengidentifikasi individu serta tim dalam peran dan   hubungan timbal balik.
2. Memahami serta menjelaskan peran masing-masing   sesuai dengan tujuan dan harapan.
3. Meningkatkan akuntabilitas, delegasi, komunikasi dan kerjasama.

3 Elemen Kunci Responsibility Charts

•   Keputusan atau tugas
•   Stakeholder
•   Tingkat partisipasi masing-masing stakeholder dalam setiap        keputusan tugas

Kelebihan Matrix Responsibility Chart atau Linear Responsibility Chart

• Menggambarkan peran peserta proyek dalam masalah-masalah proyek
• Memecahkan masalah menjadi lebih mudah.
• Komunikasi difasilitasi.
• Sebagai media atau wadah untuk mengawasi wewenang dan tanggung jawab.
• Terdapat pendelegasian wewenang.
• Memperjelas aturan dan tanggung jawab, wewenang, dan hubungan tanggung jawab untuk kegiatan proyek di antara para individu

Kekurangan Matrix Responsibility Chart atau Linear Responsibility Chart

• Tidak menggambarkan tentang interaksi orang dalam proyek.
• Semua hubungan mungkin sulit untuk digambarkan.
• Persyaratan yang diberlakukan dapat membatasi kegunaannya.
• Bertindak sebagai alat mekanis untuk memperbaiki tanggung jawab saja tetapi tidak mendefinisikan hubungan antara individu dalam proyek.

Pedoman Responsibility charts

• Ingat filosofi budaya baru ketika mendefinisikan peran dan tanggung jawab.
• Tempat akuntabilitas (A) dan tanggung jawab (R) pada tingkat yang paling dekat dengan tindakan atau pengetahuan
• Hanya ada satu pertanggungjawaban per kegiatan.
• Otoritas harus menemani akuntabilitas
• Meminimalkan jumlah konsultan (C) dan menginformasikan (I)
• Semua peran dan tanggung jawab harus didokumentasikan dan dikomunikasikan.

Produktivitas Tenaga Kerja

Produktivitas tenaga kerja adalah salah satu ukuran perusahaan dalam mencapai tujuannya. Sumber daya manusia merupakan elemen yang paling strategik dalam organisasi, harus diakui dan diterima oleh manajemen. Peningkatan produktivitas kerja hanya mungkin dilakukan oleh manusia (Siagian, 2002, p.2)

Pengukuran Produktivitas Tenaga Kerja

Pengukuran produktivitas tenaga kerja menurut system pemasukan fisik perorang atau per jam kerja orang diterima secara luas. Namun dari sudut pandangan/ pengawasan harian, pengukuran-pengukuran tersebut pada umumnya tidak memuaskan. Dikarenakan adanya variasi dalam jumlah yang diperlukan untuk memproduksi satu unit produk yang berbeda. Oleh karena itu, digunakan metode pengukuran waktu tenaga kerja (jam, hari atau tahun).

Mengukur Produktivitas

Terdapat dua jenis ukuran jam kerja manusia

1. jam-jam kerja yang harus dibayar
2. Jam-jam kerja yang dipergunakan untuk bekerja.

Fungsi Pengukuran Produktivitas Kerja

Pengukuran produktivitas kerja ini mempunyai peranan penting untuk mengetahui produktivitas kerja dari para karyawan sehingga dapat diketahui sejauh mana produktivitas yang dapat dicapai oleh karyawan.

Selain itu pengukuran produktivitas juga dapat digunakan sebagai pedoman bagi para manajer untuk meningkatkan produktivitas kerja sesuai dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas tenaga kerja

Menurut Simanjuntak (dalam Sutrisno, 2009), ada beberapa faktor yang dapat memengaruhi produktivitas kerja karyawan, yaitu:

• Pelatihan Kerja
• Mental dan kemampuan fisik karyawan
• Hubungan antara atasan dan bawahan

Daftar Pustaka

• A.F. Stoner. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
• Herzberg, Frederick. 2011. Herzberg?s Motivation-Hygiene Theory and Job Satisfaction in
• Sedarmayanti.2009. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: CV
• Mandar Maju.
• Siagian, Sondang P. 2009. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta : Rineka Cipta
• Sutrisno, Edi. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi pertama. Jakarta: Kencana Prenada Media Group. Rivai, Veithzal. 2009.
• Repository Dinus id, chapter 9 ( MSDM Projet)

by:

Endang Sri Putri Damanik (0218123017)
Dosen: Iis  Rostiawati, S.E., M. Si.

 

Berdasarkan pengalaman pribadi dalam menentukan keputusan